Wie Sie verfügbare Kapazität realistisch berechnen, Tagesgeschäft und Projektarbeit auseinanderhalten und ambitionierte Ziele gegen die tatsächlich vorhandene Zeit prüfen. Mit Rechenweg, Sechs-Schritte-Vorgehen, agiler Variante und den acht Fehlern, die jede Planung entwerten.
Kapazitätsplanung gilt als Rechenaufgabe. Verfügbare Stunden ermitteln, Bedarf gegenüberstellen, Differenz melden. In der Praxis geht diese Rechnung auf dem Papier meistens auf, und trotzdem sind am Ende des Quartals dieselben drei Personen überlastet, zwei Projekte verschoben und ein Ziel stillschweigend fallen gelassen.
Der Grund liegt selten in der Formel. Er liegt in den Eingangsgrößen und in einer Entscheidung, die niemand trifft. Dieser Artikel behandelt beides: den sauberen Rechenweg zur tatsächlich verfügbaren Kapazität und das Vorgehen für den Fall, dass der Bedarf größer ist als das Angebot. Für den Vergleich der Vorgehensmodelle selbst, also Wasserfall, Scrum, Kanban und ihre hybriden Mischformen, gibt es einen eigenen Beitrag zu den Projektmanagement-Methoden im Vergleich. Hier geht es um die Dimension, die in jeder Methode vorkommt und in keiner gelöst wird: die verfügbare Zeit.
Kapazitätsplanung im Projektmanagement stellt den Arbeitsbedarf aller laufenden und geplanten Vorhaben der real verfügbaren Arbeitszeit gegenüber. Sie beantwortet zwei Fragen: Passt das Geplante in die vorhandene Zeit, und an welcher Stelle entsteht der erste Engpass? Gerechnet wird nicht mit Anwesenheit, sondern mit der Zeit, die für Projektarbeit übrig bleibt.
Der Unterschied zwischen diesen beiden Größen ist der wichtigste Punkt des ganzen Themas. Eine Person, die vertraglich vierzig Stunden anwesend ist, hat keine vierzig Stunden Projektkapazität. Sie hat davon einen Anteil, und dieser Anteil ist kleiner, als die meisten Pläne unterstellen.
Kapazitätsplanung ist damit keine Nebenrechnung der Terminplanung, sondern deren Voraussetzung. Ein Terminplan ohne Kapazitätsprüfung ist eine Absichtserklärung. Er sagt, wann etwas fertig sein soll, aber nicht, ob jemand die Zeit hat, es zu tun.
Die drei Begriffe werden in vielen Ratgebern synonym verwendet. Das ist bequem und führt zu Missverständnissen in Statusrunden, weil zwei Beteiligte über verschiedene Dinge sprechen und beide Kapazität dazu sagen.
Kapazitätsplanung beantwortet die Machbarkeitsfrage. Steht in einem Zeitraum genug Arbeitszeit zur Verfügung, um das Vorgesehene zu erledigen? Die Antwort ist eine Aussage über eine Menge, nicht über Personen. Sie fällt vor der Zusage.
Ressourcenplanung im Projektmanagement beantwortet die Zuordnungsfrage. Wer übernimmt welches Arbeitspaket, mit welcher Qualifikation, in welchem Zeitfenster? Sie setzt die Kapazitätsfrage als beantwortet voraus. Wer zuordnet, ohne die Machbarkeit geprüft zu haben, verteilt keine Arbeit, sondern Überlastung.
Auslastung ist die Rückschau. Sie beschreibt, wie viel der verfügbaren Zeit tatsächlich in Vorhaben geflossen ist. Auslastung ist eine Messgröße und kein Ziel. Sobald hohe Auslastung als Erfolg gilt, verschwindet der Puffer, der Verzögerungen abfängt, und die Durchlaufzeit steigt.
Jede Kapazitätsplanung besteht aus zwei Seiten. Das Kapazitätsangebot ist die Zeit, die eine Organisation in einem Zeitraum für Vorhaben aufbringen kann, aufgeschlüsselt nach Qualifikation. Der Kapazitätsbedarf ist die Zeit, die alle beschlossenen und geplanten Vorhaben zusammen benötigen.
Die verbreitete Praxis behandelt nur die Angebotsseite als planbar. Der Bedarf gilt als gegeben, weil er aus Zusagen, Kundenprojekten und Zielen besteht, die anderswo beschlossen wurden. Genau das ist der Fehler. Beide Seiten sind gestaltbar, und die Bedarfsseite ist in der Regel die beweglichere von beiden.
Praktisch heißt das: Ein Kapazitätsplan, der nur ausweist, wie viele Stunden fehlen, ist unvollständig. Er muss zusätzlich ausweisen, welche Vorhaben den Bedarf verursachen und in welcher Reihenfolge sie zur Disposition stehen. Erst dann ist er entscheidungstauglich.
Kapazitätspläne scheitern selten an der Rechenmethode. Sie scheitern an falschen Eingangsgrößen: Anwesenheitszeit wird als Projektzeit gerechnet, Tagesgeschäft taucht im Plan nicht auf, und Zusagen entstehen außerhalb des Plans. Der Plan stimmt dann bis zu dem Tag, an dem die erste ungeplante Anforderung eintrifft, und das ist meist die zweite Woche.
Ressourcenkonflikte im Projekt sind deshalb fast nie Konflikte über Personen. Sie sind Konflikte über Prioritäten, die als Personalfrage auftreten. Zwei Bereichsleitungen beanspruchen dieselbe Fachkraft, weil beide Vorhaben beschlossen wurden, ohne dass jemand geprüft hat, ob beide gleichzeitig laufen können.
Die in Ratgebern übliche Formel multipliziert Teamgröße, produktive Stunden pro Tag und Arbeitstage. Sie ist nicht falsch, aber sie versteckt den entscheidenden Teil in einem einzigen Faktor, der irgendwo zwischen zwei Dritteln und vier Fünfteln angesetzt wird und den niemand herleitet.
Dieser Faktor ist kein Naturgesetz. Er ist die Summe konkreter Abzüge: Abwesenheit, wiederkehrende Meetings, Koordination und Übergaben, Tagesgeschäft, Einarbeitung, Wartezeit an Abhängigkeiten. Jede dieser Positionen lässt sich einzeln schätzen und später gegen die Realität prüfen. Ein Pauschalfaktor lässt sich nicht prüfen, weil niemand weiß, woraus er besteht.
Wer die Nettokapazität in Einzelposten zerlegt, bekommt zwei Dinge: eine belastbarere Zahl und eine Liste von Ansatzpunkten. Wenn ein Team einen erheblichen Teil seiner Zeit in Koordination verbringt, ist das ein Organisationsbefund und kein Rechenposten.
Support, Wartung, Kundenanfragen, interne Zuarbeit, Rückfragen aus dem Vertrieb: In fast jeder Organisation läuft diese Arbeit neben den Projekten und wird in Kapazitätsplänen nicht geführt. Der Hinweis, man solle Puffer einplanen, steht in jedem Ratgeber. Wie hoch der Puffer sein muss, steht nirgends.
Die belastbare Antwort ist unbequem, weil sie Aufwand bedeutet: Messen Sie es. Zählen Sie ein Quartal lang, wie viel Arbeit ungeplant hereinkam, in derselben Einheit, in der Sie planen. Das Ergebnis fällt regelmäßig deutlich höher aus als die Schätzung im Kopf, und es ist die einzige Zahl, die für Ihre Organisation gilt.
Dieser Zählwert ist zugleich eine der nützlichsten Steuerungsgrößen überhaupt. Ungeplante Einschübe werden in fast jedem Unternehmen beklagt und in fast keinem erhoben. Sobald sie erhoben werden, verschiebt sich die Diskussion von Schuldzuweisung zu Gestaltung. Wie sich eine solche Erhebung in einen festen Rhythmus einbetten lässt, beschreibt der Beitrag zum wöchentlichen Führungsrhythmus im Mittelstand.
Die Teamkapazität berechnen Sie, indem Sie von den Arbeitstagen im Planungszeitraum nacheinander fünf Positionen abziehen: Abwesenheit, wiederkehrende Termine, Tagesgeschäft, Koordination und einen Unsicherheitspuffer. Was übrig bleibt, ist die Nettokapazität für Projektarbeit. Diese Zahl ist die einzige, mit der Sie planen dürfen.
Rechnen Sie dabei in Personentagen, sobald der Zeitraum länger als eine Woche ist. Stundengenaue Quartalsplanung erzeugt eine Präzision, die die Datenlage nicht hergibt.
Die Auslastung im Team planen Sie in dieser Reihenfolge. Jeder Schritt hat eine eigene Datenquelle, und genau deshalb ist die Trennung sinnvoll.
Die Summe der Abzüge überrascht beim ersten Mal fast jedes Team. Das ist kein Zeichen für ein schlecht arbeitendes Team, sondern für einen bis dahin zu optimistischen Plan.
Angenommen, ein Produktteam aus sechs Personen plant ein Quartal. Nehmen wir sechzig Arbeitstage im Zeitraum an, dann läge die Bruttokapazität bei dreihundertsechzig Personentagen. Diese Zahl steht in vielen Plänen als verfügbare Kapazität, und ab hier beginnt die Abweichung.
Angenommen weiter, im Team lägen in diesem Quartal insgesamt dreißig Urlaubstage, dazu Feiertage und Krankheitstage in einer Größenordnung von zwanzig Tagen. Wiederkehrende Termine könnten rund dreißig Personentage binden, wenn man Planung, Review, Retrospektive und Bereitschaft zusammenzählt. Das Tagesgeschäft läge bei achtzig Personentagen, gemessen und nicht vermutet. Koordination und Puffer schlügen mit weiteren vierzig Tagen zu Buche.
Übrig blieben rund einhundertachtzig Personentage Nettokapazität. Das ist die Hälfte der Zahl, mit der die Planung begonnen hat. Wer den Zielkatalog des Quartals gegen dreihundertsechzig Tage prüft, kommt zu einem völlig anderen Ergebnis als jemand, der ihn gegen einhundertachtzig prüft. Und nur die zweite Prüfung hält dem Quartal stand.
Die Zahlen sind hier illustrativ. Der Punkt ist das Verhältnis: Zwischen Bruttokapazität und planbarer Projektzeit liegt ein Abstand, den zu ignorieren teuer wird.
Ein tragfähiger Kapazitätsplan entsteht in sechs Schritten: Vorhaben vollständig erfassen, Bedarf je Vorhaben schätzen, Nettokapazität je Team berechnen, beide Seiten gegenüberstellen, die Überbuchung sichtbar machen und über die Differenz entscheiden. Der sechste Schritt ist der einzige, der wirkt, und der einzige, der regelmäßig ausgelassen wird.
Der erste Schritt ist unangenehmer als er klingt. Vollständig heißt vollständig, einschließlich der informellen Zusagen, die nirgends dokumentiert sind, der internen Vorhaben ohne Projektstatus und der Vorhaben, die offiziell noch nicht gestartet sind, an denen aber bereits jemand arbeitet. Diese Liste ist erfahrungsgemäß erheblich länger als erwartet und liefert bereits vor jeder Rechnung das erste verwertbare Ergebnis.
Beim zweiten Schritt gilt Grobschätzung vor Genauigkeit. Eine Einordnung in Größenklassen genügt für die Portfoliofrage. Detailschätzungen gehören in die Vorhaben, die tatsächlich starten, nicht in die, die zur Disposition stehen.
Der fünfte Schritt entscheidet über die Wirkung des ganzen Verfahrens. Eine Überbuchung muss so dargestellt sein, dass sie nicht wegdiskutiert werden kann: welches Team, welcher Zeitraum, welche Vorhaben verursachen sie. Eine Ampel auf Portfolioebene reicht nicht, weil sie keine Zuordnung enthält.
Diese Punkte sollten vor dem Quartalsbeginn geklärt sein, wenn Sie einen Kapazitätsplan erstellen wollen, der bis zum Quartalsende trägt.
Der letzte Punkt ist der wirksamste Filter. Vorhaben ohne Zielbezug tauchen in fast jedem Portfolio auf und werden selten hinterfragt, weil sie irgendwann einmal begonnen wurden. Wie eine belastbare Zielstruktur entsteht, aus der sich diese Zuordnung überhaupt ableiten lässt, beschreibt der Beitrag zu strategischen Zielen und ihrer Entwicklung.
Agile Ressourcenplanung plant stabile Teams statt einzelner Personen. Nicht Menschen wandern zu Vorhaben, sondern Arbeit wandert zu Teams. Die Kapazität eines Teams gilt als feste Größe, über die Reihenfolge der Vorhaben wird pro Zyklus neu entschieden. Zuteilungskonflikte verschwinden dadurch, die Priorisierungsentscheidung wird dafür häufiger fällig.
Damit verlagert sich die Frage. Klassische Ressourcenplanung fragt, wer wann an welchem Projekt arbeitet. Agile Ressourcenplanung fragt, welche Arbeit ein Team als Nächstes aufnimmt.
Der Kern der agilen Ressourcenplanung ist eine organisatorische Entscheidung, keine Planungstechnik: Teams bleiben zusammen, auch wenn die Vorhaben wechseln. Das widerspricht der verbreiteten Praxis, Personen nach Bedarf auf Projekte zu verteilen, und es hat drei nachvollziehbare Effekte.
Erstens wird Kapazität überhaupt schätzbar. Ein Team, das über mehrere Zyklen zusammenarbeitet, produziert Erfahrungswerte. Ein Team, das für jedes Vorhaben neu zusammengesetzt wird, produziert bei jedem Start dieselbe Unsicherheit. Zweitens sinken die Kontextwechselkosten, weil niemand mehr zwischen vier Vorhaben mit jeweils einem Viertel seiner Zeit pendelt. Drittens wird der Priorisierungskonflikt sichtbar, statt in der Zuteilung zu verschwinden. Wollen zwei Bereiche dasselbe Team, muss jemand entscheiden. Das ist unbequem und besser als die Alternative, bei der beide eine Zusage bekommen und keiner das Ergebnis.
Die Anschlussfrage, wie viele Vorhaben gleichzeitig laufen dürfen, gehört zum Multiprojektmanagement und ist im Leitfaden zum agilen Projektmanagement ausführlich behandelt, einschließlich der Verfahren zur Priorisierung bei begrenzter Kapazität.
Das ist der Fall, den fast alle Ratgeber auslassen und der im Mittelstand der Normalfall ist. Ein Team plant in Story Points und Sprints, das Portfolio plant in Personentagen und Quartalen. Beide Seiten haben eine Kapazitätsaussage, und die beiden Aussagen lassen sich nicht ineinander umrechnen.
Der übliche Reflex ist der Versuch einer Umrechnung. Story Points werden in Stunden übersetzt, damit sie ins Portfoliosystem passen. Das funktioniert nicht, weil Story Points teamspezifisch sind und ihren Nutzen genau dadurch beziehen, dass sie keine Zeiteinheit sind. Wer sie umrechnet, bekommt eine Zahl, die belastbar aussieht und es nicht ist.
Tragfähig ist ein anderer Zuschnitt: Die Portfolioebene plant in Teamzyklen, nicht in Personentagen. Die Frage lautet dann nicht, wie viele Stunden ein Vorhaben braucht, sondern wie viele Zyklen welches Teams es voraussichtlich bindet. Das ist gröber und deutlich haltbarer. Die Sprint-Mechanik darunter bleibt unangetastet, wie sie im Beitrag zum Aufbau eines Scrum Boards beschrieben ist.
Für die hybride Kapazitätsplanung gilt damit eine einfache Regel: Übersetzen Sie nicht die Einheiten, sondern die Fragen. Nach oben wird gemeldet, wie lange ein Vorhaben ein Team bindet. Nach unten wird vorgegeben, welches Vorhaben Vorrang hat. Alles andere bleibt in der jeweiligen Ebene.
Überlastung entsteht nicht durch ehrgeizige Ziele, sondern dadurch, dass ein Zielkatalog beschlossen wird, ohne ihn gegen die Nettokapazität zu prüfen. Ein Ziel ist immer auch eine Kapazitätszusage. Wird diese Zusage nicht gerechnet, entscheidet später der Alltag über die Priorität, und zwar nach Dringlichkeit statt nach Wirkung.
Das ist der Punkt, an dem Zielarbeit und Kapazitätsplanung zusammengehören und in der Praxis getrennt laufen. Der Zielkatalog entsteht in einem Workshop, der Kapazitätsplan in einer Tabelle, und beide Dokumente treffen sich nie. Beschlossen wird das Ambitionsniveau, mitgeplant wird es nicht.
Ein wirksames und billiges Verfahren: Kein Zielkatalog wird verabschiedet, bevor die zugehörigen Initiativen grob geschätzt und gegen die Nettokapazität der beteiligten Teams gehalten wurden. Der Vorbehalt kostet einen halben Tag pro Quartal und verändert die Qualität der Ziele erheblich.
Der Effekt tritt schon vor der Rechnung ein. Sobald bekannt ist, dass geprüft wird, ändert sich die Art, wie Ziele formuliert werden. Der Zuschnitt wird realistischer, und die Frage nach dem Beitrag jedes einzelnen Ziels wird früher gestellt.
Ein zweiter Punkt ist die Reservierung. Ein Teil der Kapazität gehört ausdrücklich nicht den Zielen, sondern dem Betrieb. Wer diesen Anteil nicht reserviert, plant den Betrieb faktisch mit null und wundert sich, dass die Zielarbeit als Erstes zurücksteht, sobald etwas passiert. Die Reihenfolge ist keine Haltungsfrage: Betrieb hat kurzfristig immer Vorrang, weil er sichtbar wehtut und Zielarbeit nicht.
Typische Formulierungs- und Zuschnittsfehler auf Zielebene, die die Kapazitätsfrage zusätzlich verschärfen, sind in den häufigen Fehlern bei OKRs gesammelt. Besonders relevant ist dabei die Zielinflation, weil sie den Bedarf erhöht, ohne dass jemand einen Beschluss dazu erlebt hätte.
Fast alle Ratgeber enden mit der Feststellung, dass ein Engpass besteht. Danach gibt es genau vier Möglichkeiten, und drei davon werden regelmäßig übersehen.
Wird keiner der vier gezogen, ist die Entscheidung trotzdem gefallen. Sie wurde nur nicht getroffen, sondern delegiert an die Person, die im Zweifelsfall entscheidet, was sie zuerst bearbeitet. Diese Delegation ist der eigentliche Schaden, weil sie die Priorisierung an die Stelle mit dem geringsten Überblick verlagert.
Damit die Wirkung solcher Entscheidungen im Quartalsverlauf überhaupt sichtbar wird, braucht es einen festen Aktualisierungsrhythmus statt einer Statusabfrage bei Bedarf. Wie ein solcher Rhythmus praktisch aussieht, beschreibt der Beitrag zum OKR-Check-in. Die Unterscheidung zwischen der Kennzahl, die gesteuert wird, und der, die nur gemessen wird, behandelt der Vergleich von OKR und KPI.
Kapazitätsplanung scheitert in wiederkehrenden Mustern. Acht davon treten so regelmäßig auf, dass sie sich als Prüfliste eignen. Sie haben eine Gemeinsamkeit: Alle acht führen dazu, dass der Plan formal existiert und im Alltag keine Entscheidung mehr beeinflusst. Das ist der teuerste Zustand, weil er Aufwand ohne Wirkung erzeugt.
Für ein einzelnes Team mit überschaubarer Anzahl an Vorhaben trägt eine Tabelle. Sie kippt an drei erkennbaren Punkten: sobald mehrere Personen gleichzeitig pflegen, sobald die Historie nachvollziehbar sein muss und sobald mehr als eine Handvoll Vorhaben denselben Ressourcenpool beansprucht. Das Signal ist, dass mehrere Versionen derselben Datei im Umlauf sind.
Kapazitätsplanung in Excel hat einen echten Vorteil, der oft unterschätzt wird: Sie zwingt zur expliziten Formel. Wer die Abzüge selbst rechnet, versteht seine eigene Nettokapazität, auch wenn danach ein System übernimmt. Wo genau die Grenze einer Tabelle verläuft und woran der Wechselzeitpunkt erkennbar ist, zeigt der Vergleich OKR Software vs Excel. Wer die Zwischenlösung sauber aufsetzen möchte, findet ein Raster in der Vorlage für Excel und Google Sheets.
Bei Kapazitätsplanung-Tools führt der Funktionsvergleich in die Irre, weil die Systeme unterschiedliche Fragen beantworten und deshalb nur teilweise miteinander konkurrieren.
Klassische Portfolio- und Ressourcensysteme decken Auslastung, Kosten, Qualifikationen und Nachweispflichten ab. Sie sind die einzige Kategorie, die eine echte Ressourcenrechnung über Projektgrenzen liefert. Ihre Stärke entfalten sie dort, wo eine Steuerungsrolle die Daten kontinuierlich pflegt.
Work-Management-Plattformen wie Asana, monday oder ClickUp zeigen Auslastung über Aufgaben hinweg und lassen sich schnell einführen. Sie passen besonders zu gemischten Teams ohne einheitlichen fachlichen Hintergrund. Bei tiefer Ressourcen- und Abhängigkeitsrechnung sind spezialisierte Portfoliosysteme im Vorteil.
Team-Delivery-Tools wie Jira oder Azure DevOps planen Kapazität pro Sprint und sind auf die Lieferebene ausgelegt. Sie entfalten ihre Stärke dort, wo ein Entwicklungsanteil vorhanden ist. Eine Sicht über mehrere Teams und Vorhaben hinweg ist in dieser Kategorie nicht der Schwerpunkt.
Ziel- und Strategiesysteme beantworten die Bedarfsseite: welche Vorhaben es gibt, worauf sie einzahlen und welche Ziele dahinterstehen. Sie ersetzen keine Ressourcenrechnung und wollen es nicht.
Die Auswahl folgt dem Engpass, nicht dem Funktionsumfang. Ein ausgearbeitetes Kriterienraster für die letzte der vier Kategorien steht in OKR-Software auswählen, ein Marktüberblick im OKR-Software-Vergleich. Wie sich die Lücke zwischen Umsetzungswerkzeug und Managementsicht im Mittelstand schließen lässt, behandelt der Beitrag zur Strategieumsetzungs-Software für den Mittelstand.
Kapazitätsplanung löst die Angebotsseite. Die Bedarfsseite entsteht woanders: in Zielen, Zusagen und Initiativen, über die an anderer Stelle entschieden wurde. Solange beide Seiten in getrennten Systemen leben, bleibt jede Kapazitätsrechnung eine Momentaufnahme, die niemand gegen den nächsten Beschluss halten kann.
Fasan ist kein Werkzeug für Ressourcenzuteilung und rechnet keine Auslastung. Fasan setzt an der Bedarfsseite an, und dort liegt in den meisten Organisationen der eigentliche Hebel. Orbit zeigt als Karte, wie Strategien, Objectives und Key Results zusammenhängen, samt Soll-Ist-Vergleich auf allen Ebenen. Damit ist überhaupt erst sichtbar, welche Vorhaben Bedarf erzeugen und worauf sie einzahlen, was die Voraussetzung für jede Streichentscheidung ist.
Analytics wertet alle Key Results gemeinsam aus und stellt Fortschritt im Zeitverlauf dar. Stagnation wird damit erkennbar, bevor sie zum Quartalsende auffällt, und Stagnation ist in der Praxis das erste Symptom einer Kapazitätsüberbuchung. Über individuelle Reports bekommt jede Rolle die passende Sicht, ohne dass jemand Statusfolien pflegt.
Der Bereich Produktivität verankert Reflexionsfragen und Statusfarben direkt am Key Result, sodass ein kritischer Stand nicht erst im Meeting zur Sprache kommt. Und die Integrationen halten die Zielarbeit dort präsent, wo das Team ohnehin arbeitet, statt sie in ein zusätzliches Tool auszulagern.
Der praktische Effekt betrifft die Quartalsplanung. Die Frage lautet nicht mehr, ob das Team ausgelastet ist, sondern ob der beschlossene Zielkatalog in die vorhandene Zeit passt und welches Ziel weicht, wenn er es nicht tut. Welche Prinzipien den Unterschied zwischen dokumentierten und tatsächlich gesteuerten Zielen ausmachen, fasst der Beitrag zu den OKR Best Practices zusammen. Wie der Einstieg konkret abläuft, beschreibt die OKR-Einführung in Unternehmen.
Nächster Schritt: Demo buchen und in dreißig Minuten am eigenen Zielkatalog durchsprechen, ob er in das kommende Quartal passt.
Die folgenden zehn Fragen tauchen in Suchanfragen und in Gesprächen mit Projektleitungen am häufigsten auf. Die Antworten sind bewusst kurz gehalten und funktionieren einzeln, ohne dass der übrige Artikel gelesen sein muss. Wer tiefer einsteigen möchte, findet die ausführliche Behandlung in den Abschnitten oben.
Kapazitätsplanung im Projektmanagement stellt den Arbeitsbedarf aller laufenden und geplanten Vorhaben der real verfügbaren Arbeitszeit gegenüber. Sie beantwortet, ob das Geplante überhaupt in die vorhandene Zeit passt und an welcher Stelle zuerst ein Engpass entsteht. Gerechnet wird mit Nettokapazität, also der Zeit nach Abzug von Abwesenheit, Tagesgeschäft und Koordination.
Ausgangspunkt sind die Arbeitstage im Planungszeitraum, multipliziert mit der Teamgröße. Davon abgezogen werden Urlaub, Krankheit, Feiertage, Weiterbildung, wiederkehrende Meetings und der geschätzte Anteil Tagesgeschäft. Was übrig bleibt, ist die Nettokapazität für Projektarbeit. Ohne den letzten Abzug entsteht ein Plan, der ab der ersten Woche nicht mehr stimmt.
Kapazitätsplanung fragt, wie viel Arbeitszeit insgesamt zur Verfügung steht und ob sie für das Vorhaben reicht. Ressourcenplanung fragt, wer konkret welche Aufgabe übernimmt und wann. Die erste Frage entscheidet über Machbarkeit, die zweite über Zuordnung. Wer die Zuordnung plant, ohne die Machbarkeit geprüft zu haben, verteilt Überlastung.
Ein belastbarer Startwert ergibt sich aus der eigenen Historie: Zählen Sie ein Quartal lang, wie viel Arbeit ungeplant hereinkam. Die meisten Teams unterschätzen diesen Anteil deutlich. Solange keine eigenen Zahlen vorliegen, ist es sinnvoll, einen spürbaren Puffer zu reservieren und ihn nach zwei Quartalen anhand der Messung zu korrigieren.
Agile Ressourcenplanung plant stabile Teams statt einzelner Personen. Nicht Menschen wandern zu Projekten, sondern Arbeit wandert zu Teams. Die Kapazität eines Teams gilt als feste Größe, über die Reihenfolge der Vorhaben wird pro Zyklus neu entschieden. Damit verschwinden Zuteilungskonflikte, die Priorisierungsentscheidung wird dafür häufiger fällig.
In Scrum wird Kapazität pro Sprint bestimmt, nicht pro Person und Projekt. Das Team prüft im Sprint Planning, wie viele Arbeitstage nach Abzug von Urlaub, Bereitschaft und Meetings verfügbar sind, und zieht entsprechend viel Arbeit. Velocity dient dabei als Erfahrungswert für ein einzelnes Team, nicht als Vergleichsmaßstab zwischen Teams.
Die Wahl hängt vom Engpass ab. Klassische Portfoliosysteme decken Ressourcen, Kosten und Nachweispflichten ab. Work-Management-Plattformen zeigen Auslastung über Aufgaben hinweg. Ziel- und Strategiesysteme beantworten, worauf die Arbeit einzahlt. Ein einzelnes Werkzeug deckt selten alle drei Fragen ab, deshalb lohnt die Klärung des Bedarfs vor der Auswahl.
Für ein Team mit überschaubarer Projektzahl trägt eine Tabelle. Sie kippt, sobald mehrere Personen gleichzeitig pflegen, sobald Historie nachvollziehbar sein muss oder sobald mehr als eine Handvoll Vorhaben aus demselben Pool bedient wird. Das erkennbare Signal ist, dass mehrere Versionen derselben Datei im Umlauf sind.
Indem der Zielkatalog gegen die Nettokapazität geprüft wird, bevor er beschlossen ist. Passt er nicht, gibt es vier Hebel: weniger Ziele, kleinerer Zuschnitt, späterer Zeitpunkt oder zusätzliche Kapazität. Wird keiner davon gezogen, entscheidet der Alltag die Priorisierung, und zwar nach Dringlichkeit statt nach Wirkung.
In kleineren Organisationen liegt die Verantwortung meist bei der Bereichs- oder Teamleitung, die den Überblick über Verfügbarkeit hat. Ab mehreren parallelen Vorhaben übernimmt ein Projektbüro oder das Portfoliomanagement die Abstimmung. Die Projektleitung meldet den Bedarf, entschieden wird über die Reihenfolge dort, wo Prioritäten verantwortet werden.
